5 Innovations Managériales d'établissements de santé à l’international pour vous inspirer

5 Innovations Managériales d'établissements de santé à l’international pour vous inspirer

  1. Attirer et fidéliser les équipes dans son service
  2. Soutenir et accompagner les équipes d’encadrement dans leur fonction
  3. Adopter un nouveau modèle managérial en phase avec les attentes actuelles

Voici 3 difficultés prioritaires identifiées avec Emilie Leblée, rédactrice du blog Hopital-Trotter pour structurer notre Webinaire du 4 Février 2020 (dont vous trouverez le Replay ci-dessous). A partir de ces enjeux, nous avons le plaisir de partager avec vous 5 initiatives innovantes à l'international pour vous aider à améliorer la qualité du management hospitalier en France.

La pandémie liée à la COVID-19 a mis en lumière l'importance de disposer d'un management de qualité dans le monde hospitalier aussi bien en France qu’à l’étranger. En effet, nos systèmes de santé ont connu une crise sans précédent et sont encore rudement mis à l'épreuve.

Quelles sont les bonnes pratiques mises en œuvre au niveau international pour soutenir le personnel encadrant hospitalier sur le plan humain et managérial ?

Pour rédiger cet article, nous sommes partis de trois principaux défis rencontrés par les managers hospitaliers  en citant des exemples concrets d'établissements étrangers qui ont su trouver les clés pour y répondre. :

I) Attirer et fidéliser les équipes soignantes

Identifier les clés pour fidéliser son personnel : Le label “Magnet Hospital” aux États-Unis 

L’Association des Infirmiers Américains (ANA) a identifié dans les années 80 les caractéristiques qui faisaient que certains établissements de santé avaient d’excellents résultats en termes d’attractivité, de fidélisation du personnel soignant et de qualité de soins.

Ce collectif s’est organisé et a obtenu le soutien de plusieurs directions d’établissements. Leur travail a donné lieu à la création d’un programme d’accréditation nommé “Magnet Hospital” (Hôpital Aimant). Ce label récompense les hôpitaux qui réussissent à attirer et à fidéliser leurs personnels infirmiers.

Magnet Hospital

Magnet Hospital

En voici les grands principes : 

  1. Leadership transformationnel : Les cadres des hôpitaux sont chargés de transformer leur organisation en faisant évoluer les valeurs, les croyances et les comportements des professionnels de santé.
  2. Reconnaissance structurelle : Les cadres paramédicaux et les infirmiers sont responsabilisés et participent au changement (politiques RH, développement professionnel, image des métiers du soin).
  3. Pratiques professionnelles exemplaires : avec comme critères : les modèles de soins infirmiers utilisés dans l’établissement, les ressources mises à disposition, l’autonomie accordée aux infirmiers, l’implication dans des actions de formation et les relations interdisciplinaires. 
  4. Nouvelles connaissances, innovation et amélioration : Il y a dans l'établissement une amélioration de la qualité des soins infirmiers et des pratiques, ainsi qu’ une implication dans la recherche.
  5. Résultats qualitatifs et quantitatifs : l’hôpital présente des résultats cliniques liés au soins infirmiers, des résultats professionnels, organisationnels et pour les patients.

Pour en savoir plus, lisez notre article dédié au Magnet Hospital. 

Changer le processus de recrutement pour réduire son taux de rotation du personnel : La Mayo Clinic aux Etats-Unis

La Mayo Clinic est l’une des meilleures cliniques du monde selon le classement international Newsweek. Ce groupe de santé américain le doit en grande partie à sa gestion de ressources humaines innovante. 

Cela passe par un processus de recrutement long et structuré : 

  • Mise en place d’un système éducatif : un écosystème de 5 écoles qui partagent la culture et les valeurs de la Mayo Clinic.
  • Principe des évaluations 360 : Ils font évaluer les futures recrues par l’équipe pour le recrutement des médecins sous format 360 (par les N-1, homologues et N+1) pour s’assurer de la bonne entente des équipes.
  • Le personnel médical est embauché avec 2 ans de période en CDD et sont évalués par un système de vote et un dispositif 360 degrés au sein de leur équipe avant d’être “titularisé”.   

Le résultat : un taux de rotation du personnel entre 1 et 2% sur 53 600 employés (soit l’un des plus faibles au monde) et un chiffre d'affaires qui progresse chaque année. 

II) Attirer et accompagner les équipes d'encadrement dans leur fonction

Accompagner pour soutenir son personnel encadrant : Le système de santé Québécois

Dans le système de santé québécois, la fonction managériale est très développée. Dans les groupes hospitaliers, nous retrouvons notamment un poste dédié à l’accompagnement de la transformation et au soutien des cadres : le Conseiller en Développement.

Il a pour missions : 

  • L’accompagnement de la transformation ;
  • Le Coaching professionnel des cadres de santé ;
  • Le développement personnel et la formation des cadres et professionnels ;
  • L’accompagnement de la carrière et le repérage des hauts potentiels ;
  • La création d'outils et participation aux programmes qui visent le développement et le maintien des compétences des encadrants.

Découvrez comment Chacari accompagne les directions et le personnel encadrant grâce au coaching professionnel !

Accompagner pour soutenir son personnel encadrant

Accompagner pour soutenir son personnel encadrant

Retrouvez ici l’article d’Émilie Lebée sur les enseignements du service de santé du Québec. 

III) Adopter un nouveau modèle managérial en phase avec les attentes actuelles

Avec le rajeunissement et la féminisation des professionnels de santé y compris dans le corps médical, les attentes évoluent et les modèles de management aussi. Le modèle traditionnel de management pyramidal laisse progressivement place à un management plus horizontal et participatif. le modèle du Servant Leadership développé dans les années 1970 par Robert Greenleaf revient au goût du jour. 

Un professionnel de santé sur deux quitte son organisation à cause de la relation qu’il entretient avec sa hiérarchie. De la qualité de ce lien dépend en grande partie la fidélisation des équipes. Et ce d’autant plus dans des métiers sous tensions dans lesquels le plein-emploi est quasiment sécurisé en raison de la pénurie de professionnels de santé à tous les niveaux.

Dès lors, nous souhaitons partager avec vous deux initiatives qui témoignent d’innovations managériales menées dans la santé à domicile au Pays-Bas et en France.

Libérer son organisation pour responsabiliser le personnel soignant  : Buurtzorg aux Pays-Bas

Buurtzorg est une entreprise de soins à domicile à but non lucratif. Depuis 2006, cette organisation remet en question la hiérarchie traditionnelle et le système managérial. Leur modèle repose sur des petites équipes d'infirmiers autonomes définit par zone géographique.

Les 7 principes de cette approche sont les suivants :

  1. Aucune hiérarchie au niveau des équipes, les rôles tournent (par exemple : ménage du local ou planification des tournées). Le recrutement (1 200 nouveaux collègues par an) se fait au niveau de l’équipe elle-même ;
  2. Privilégier le niveau local, les équipes sont libres, dans leur environnement, de trouver leurs propres solutions ;
  3. Libérer les soignants des tâches administratives (facturation notamment) ;
  4. Avoir une vision holistique des soins (sanitaire et social) ;Se concentrer sur la relation avec le patient et le soin ;
  5. Développer un réseau et des relations avec les partenaires du quartier (syndicats, gouvernement, autres professionnels de santé) ;
  6. Buurtzorg compte actuellement 21 coachs pour l’animation et la formation (notamment l’accompagnement des nouveaux) ;
  7. Implanter un logiciel sur-mesure qui sert les soignants du terrain et non au service des managers (Buurtzorgweb).

Le modèle de soin de Buurtzorg est un succès incontestable : il réduit de moitié le nombre d’heures de soins, améliore la qualité des soins et augmente la satisfaction de ses employés. Il y avait 4 infirmiers en 2006, ils sont désormais plus de 8000.

Un modèle similaire émerge en France : le projet Soyons Humains.

Intégrer Patients, Familles et Intergénérationnel pour améliorer la Qualité de Vie au Travail : Aoi Care au Japon

Aoi Care est un service pour les personnes âgées atteintes de démence. Son fondateur a fait le choix de créer des accueils de jour complètement ouverts pour améliorer la qualité des soins et la qualité de vie de ses résidents et de son personnel.

Aoi Care au Japon

Aoi Care au Japon

Ce centre propose des lieux de vie mixtes pour tous les habitants :

  • Une cafétéria pouvant accueillir les employées locaux ;
  • Une salles d’activités pour les enfants des écoles voisines ;
  • Les soignants s’adaptent aux besoins des personnes accueillies ; 
  • Les parents sont autorisés à amener leurs enfants, permettant une vraie mixité intergénérationnelle. 

Dans le même établissement cohabitent des personnes âgées souffrant de démence, des enfants du personnel soignant ou des familles qui accueillent leurs parents. Ce pari audacieux montre à quel point il demeure des barrières socio-culturelles voire psychologiques pour pallier à notre tendance à créer des établissements de santé parfois trop “cloisonnés” et invite à renforcer l’inter-générationnel et la mixité.

Si vous êtes professionnel de santé avec des fonctions d'encadrement ou au comité de direction d'un établissement de santé et que vous souhaitez découvrir comment nous pouvons vous "apprendre à surfer" plutôt que d'être submergé par les vagues de tensions hospitalières au regard de votre contexte actuel, cliquez ici.

retrouvez le replay de notre Webinaire “Comment soutenir le personnel encadrant hospitalier sur le plan humain et managérial? Perspectives internationales”.

Masterclass E. Lebée

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